Краткий курс бережливого производителя (часть VIII)

На этот раз речь пойдет об оборудовании, которое можно сделать гораздо более эффективным, если, как говорил президент Honda, не превращать сотрудников в придатки станков.

Самообслуживание

Давайте в этот раз я начну с места в карьер, не дожидаясь ваших вопросов?

Хорошо. С чего мы начнем?

С результатов исследования, проведенного Аналитическим центром LEANCOR в начале этого года. Нами было опрошено 669 предприятий по всей России на предмет использования ЛИН-технологий.

И что же вы выяснили?

В частности, то, что из 669 предприятий ЛИН-методы используют только 7 процентов.

То есть даже кризис не стимулирует компании на поиски новых решений?

К сожалению, в основной массе это так. Думаю, виной тому не только недостаток информации и отсутствие знаний, но, в первую очередь,– нежелание что-то менять. Большинство руководителей пока не поняли, что назад пути нет – надо предпринимать решительные меры. Многим продолжает казаться, что можно еще чуть-чуть подождать, а потом спокойно выкарабкиваться наверх.

Хотя интерес к ЛИН-концепции понемногу растет. Например, некоторые банки обращаются к нам с вопросами, интересуются, но по факту лишь единицы начали развертывать у себя «Бережливое производство».

А что в использовании ЛИН-инструментов для 7 процентов опрошенных вами компаний было наиболее сложным?

Сложнее всего было решить вопросы обслуживания оборудования, то есть внедрить систему ТРМ. На втором месте стоит мотивация и
дисциплина персонала.

Про мотивацию мы говорили достаточно подробно. А вот что такое ТРМ?

Как раз этому инструменту я предлагаю посвятить нашу сегодняшнюю беседу. ТРМ расшифровывается как Toal Productive Maintenance. Переводов много, но наиболее удачный, на мой взгляд «система общего производительного обслуживания оборудования». Цель этой системы – добиться от оборудования максимально эффективного использования.

Кстати, один из вариантов перевода – обслуживание оборудования с привлечением всего персонала.

Разве ремонтом не должны заниматься специально обученные люди?

Вот как раз большинство предприятий и функционирует в рамках этой логики: дело рабочих – работать, дело ремонтников – ремонтировать. И к вопросам безопасности подходят точно с таких же позиций. Вы знаете о принципе Хайнриха? Он еще называется принцип 1 к 29 и к 300?

Он касается охраны труда?

Именно. На один серьезный, возможно, даже с летальным исходом, случай приходится 29 небольших травм и порядка 300 мелких инцидентов. Причина всех их – дефекты и неполадки в производственном процессе. Если мелкие неполадки не устранять с самого начала, они будут накапливаться и, в конечном счете, приведут к серьезному происшествию. Система ТРМ позволяет предотвратить и даже исключить самые мелкие инциденты, разрушая тем самым основание этой зловещей пирамиды.

Но вернемся к вашему вопросу про «специально обученных людей». Не только они должны заниматься проверкой и ремонтом оборудования. По большому счету, в основе концепции ТРМ лежит возврат к философии ремесленного производства, когда сам производитель-ремесленник заботился о своем оборудовании. Очень часто, когда рассказываешь на предприятиях про систему ТРМ, работники говорят: дайте нам новое оборудование, постройте новый цех, и мы будем работать по-другому. Своими глазами видел на одном очень серьезном предприятии такую картину: поставили новое японское оборудование, и через год оно оказалось практически в том же состоянии, что и старое советское. Хлам, грязь, бардак кругом…

Возможно, это единичный случай?

В том-то и дело, что нет. Это следствие существующего отношения к оборудованию. Президент одной японской компании, г-н Ю. Хигаси, в проведенном исследовании потенциала российских предприятий отметил, что «изначальная советская техника и технология (…) по своей функциональности, точности и качеству недостаточны для производства высококлассной продукции. (…) При проведении капитального ремонта и должном уходе даже за существующим производственным оборудованием можно повысить его функциональность и точность на 20–30 процентов, однако предприятий, которые это делают, практически нет». То есть на самом деле даже из существующего оборудования можно дополнительно выжать 20–30  процентов эффективности, что в условиях кризиса особенно важно. Ведь сейчас гораздо сложнее, чем до кризиса, взять в лизинг оборудование или купить в кредит. Кстати, в моей практике был случай, когда одна из компаний до внедрения TPM планировала покупку нескольких станков. Начав внедрять ТРМ и проведя соответствующие расчеты, они выяснили, что существующее оборудование используется крайне неэффективно. В результате, проведя комплекс мероприятий по повышению эффективности, они не только отказались от покупки новых станков, но и продали один из существующих – он оказался лишним.

Конструктивный подход

Из чего состоит ТРМ?

В этой системе несколько составляющих. Во-первых, профилактическое обслуживание, по сути – комплекс превентивных мер по обслуживанию оборудования. Сюда относится и периодический осмотр – ППР (планово-предупредительный ремонт), и самостоятельное обслуживание оборудования операторами (самими работниками), которые его чистят, проверяют.

Ну ремонтники все-таки на предприятиях остаются?

Безусловно, но их работа должна максимально эффективно сочетаться с действиями операторов. Операторы ежедневно проводят проверку оборудования: его чистку, смазку, осмотр и тщательно записывают результаты. Все поломки обязательно фиксируются, при этом сам рабочий должен предложить вариант, как предотвратить неисправность в дальнейшем. Затем эти записи операторов собираются инженерами, ремонтными службами, и уже они начинают думать, что можно здесь конструктивно изменить. Потом предложения воплощаются в жизнь и, кстати, при создании нового оборудования все эти идеи также учитываются.

Но ведь компания не сама занимается разработкой оборудования, а где-то покупает готовое. Как же она может влиять на его конструкцию?

Вполне может на стадии согласования проекта оборудования, точно задавая необходимые характеристики и особенности, выявленные, в частности, в процессе развертывания ТРМ. Некоторые компании даже начинают сами производить оборудование. Daihatsu Motor (автомобильная компания) имеет 102 робота на линии по сборке автобусов. И только 2 из них не сделаны или не модернизированы непосредственно на Daihatsu. Вообще, как сказал президент компании Honda, невозможно производить продукцию, конкурентную на мировом рынке, если использовать для этого оборудование, придуманное другими людьми (то есть как бы «взятое взаймы» у других компаний). Еще одна его интересная фраза касается персонала и смысл ее в следующем: если работники будут просто использовать станки, которые сделали какие-то умные люди, то эти работники превратятся в придатки станков, и из них уже нельзя будет сделать людей…

Но все-таки это не повод, чтобы разворачивать у себя машиностроительное производство…

Безусловно. Но если я знаю, какое оборудование с какими характеристиками мне необходимо, я могу участвовать в разработке этого оборудования и задавать необходимые параметры.

Но ведь не каждый работник настолько технически подкован, чтобы самостоятельно разбираться в том, что и как можно улучшить?

Здесь мы как раз переходим к основополагающей мысли TPM – самостоятельному обслуживанию оборудования операторами. Разумеется, человека не ставят в один прекрасный момент перед фактом, что он должен все уметь и за все отвечать. Самостоятельное обслуживание оборудования состоит из 7 этапов. Здесь и чистка, и удаление источников загрязнений, выработка временных норм для уборки-проверки, тестовые проверки для более детального анализа работы своего оборудования, обучение мелкому ремонту, стандартизация и, безусловно, совершенствование.

А каким образом измеряется эффективность оборудования?

Она измеряется с помощью коэффициента общей эффективности оборудования – ОЕЕ. Состоит он из трех составляющих: К1, К2, К3.

К1 – это коэффициент готовности оборудования к работе. Чтобы его получить, нам необходимо суммарное машинное время работы поделить на доступное рабочее время.

Что такое машинное время?

Это время за смену, в течение которого оборудование фактически работало, то есть не ломалось, не останавливалось. Доступное время – общее время нашей смены. Например, время смены длится 400 минут, а станок в этот период работал 300 минут. Соответственно, коэффициент К1 будет равен 0,75.

Коэффициент К2 отражает производительность оборудования. Его мы вычисляем, поделив текущую выработку на запланированную, расчетную выработку. Например, запланированная выработка – 20 тысяч изделий, а в результате поломки оборудования, приостановок или каких-то неполадок мы сделали всего 12 тысяч. Делим 12 на 20, получаем 0,6.

К3 – коэффициент качества. Здесь мы делим количество качественных изделий на общее количество произведенной продукции. Например, всего мы произвели 12 тысяч единиц изделий, а качественных из них оказалось лишь 11760. Делим второе на первое и получаем 0,98. Далее значения трех этих коэффициентов перемножаются. И мы получаем значение ОЕЕ – коэффициент общей эффективности оборудования. В нашем примере он равен 0,44 или 44 %.

Значение коэффициента должно регулярно отслеживаться, тогда мы получим представление о том, насколько эффективно у нас используется оборудование, в нужном ли русле мы двигаемся, внедряя систему ТРМ.

Наверное, если предприятие хорошо себя «чувствует» и его мощности полностью загружены, просто некогда будет высчитывать все эти коэффициенты…

На самом деле это в корне не так. Ценность ТРМ проявляется, в первую очередь, именно тогда, когда предприятие загружено. Ведь если нагрузка небольшая, зачем увеличивать эффективность оборудования? С другой стороны, часто большая загрузка бывает связана с поломками оборудования, переделками брака и прочими сбоями в работе. Поэтому, увеличивая эффективность оборудования, мы получаем возможность выровнять загрузку и повысить производительность, то есть использовать наше рабочее время более рационально, а это все крайне важно для успешного развертывания ЛИН-концепции.

Предыдущие части «Краткого курса бережливого производителя»:

• Часть VII
• Часть VI